Breukelen,
18
augustus
2016

IT moet socialer: inspiraties uit de Lean-filosofie

Meeste ontwikkeling- en managementmethodes richten zich op processen

Dit artikel is geschreven voor en gepubliceerd in het Tijdschrift IT Management, een uitgave van ICT Media

IT-gedreven bedrijven, met name in de dienstverleningssector, zitten in een ongemakkelijke spagaat. Het is gewaagd om op IT te bezuinigen. Daar zijn de huidige markt en de technologieontwikkelingen, zoals big data, cloud en mobilecomputing, Internet of Things, servitization en digitale platformen, simpelweg te prominent voor. Aan de andere kant zijn (nog) meer IT-investeringen lastig te rechtvaardigen in het huidige economische klimaat waarin een tendens heerst omjuist te snijden in de IT-uitgaven. Maar in hoeverre heeft investeren of desinvesteren in IT een impact op de algehele IT-capabiliteit (niet te verwarren met IT-capaciteit)?

Steeds meer bedrijven laten zien dat het voor het behalen van concurrentievoordeel verstandiger is om de ‘blauwe oceaan’ van IT-effectiviteit te verkennen dan te concurreren in de ‘rode oceaan’ van IT-efficiëntie. Met andere woorden: de strijd gaat niet om de capaciteit, maar hoe innovatief en onderscheidend met de capaciteit wordt omgegaan. Wellicht is het niet geheel onredelijk om zelfs efficiëntie als een order qualifier (noodzakelijk om de bedrijfsvoering draaiend te houden) te bestempelen die geleidelijk ruimte maakt voor de effectiviteit als een order winner (noodzakelijk om je te onderscheiden van de concurrenten).

Belang van sociale aspecten
Effectiviteit is de mate waarin intern een/of externe klantwaarde gegenereerd wordt met bestaande middelen en infrastructuur. Hiervoor is een doeltreffend IT-management eerder een noodzaak dan een keuze. In de afgelopen decennia zijn er vele (goede) initiatieven geweest om de prevalerende IT beterte besturen. Anno nu zijn er praktisch geen IT-bedrijven meer te vinden die niet een of meerdere ontwikkeling- en management methodes, zoals Scrum, RUP en DevOps, toepassen. Het probleem is echter dat nagenoeg al deze best practices zich vooral richten op de processen, waarbij de sociale en menselijke aspecten van de organisatie relatief weinig aandacht krijgen. Procesdenken is een technische oplossing; hoe fraai en noodzakelijk ook, het bestrijkt slechts één dimensie. Leidershap, menselijk kapitaal, organisatie cultuur en de onderliggende sociale interacties, normen en waarden zijn minstens zo belangrijk.

Lean
Er is een potentiële oplossing om het geschetste probleem het hoofd te bieden. Het is wellicht de grootste management innovatie van de afgelopen 25 jaar en tegelijkertijd misschien de belangrijkste voor de komende 25 jaar. Een collectie van principes en methodes die Toyota in staat heeft gesteld om zich tot een van de meest vooruitstrevende en productieve autofabrikanten ter wereld te ontwikkelen. Het is de filosofie van Lean. Lean is begin jaren negentig door een onderzoeksteam uit MIT onder leiding van James Womack beschreven in een boek met een toepasselijke titel The machine that changed the world. De Leanfilosofie staat bekend om zijn ‘sociotechnische’ benadering, waarbij het belang van sociale aspecten niet onder doet voor tools en technieken. Hoewel het Lean-denken in een productieomgeving tot stand is gekomen, hebben sinds de introductie een overvloed van bedrijven uit diverse sectoren, waaronder ook de dienstverleners zoals banken, verzekeraars en accountants, er hun voordeel uit weten te halen.

Lean softwareontwikkeling
Een interessante Lean-toepassing binnen het IT-landschap is de ‘Leansoftwareontwikkeling’, die met name door het echtpaar Mary en Tom Poppendieck op de kaart is gezet met het gelijknamige boek. Het boek beschrijft zeven traditionele Lean-principes en maakt een vertaalslag naar agile-praktijken.

De zeven principes zijn:

  • Elimineer verspilling (bijvoorbeeldoverbodige features, onnodige handoffs tussen teams, of overtollige userrequirements).
  • Vergroot het leereffect door veelvoudige verbeteriteraties samen met klant.
  • Vertraag het beslismoment om zo min mogelijk de ontwikkeling op wankele en twijfelachtige aannames te berusten.
  • Versnel de levering van het eindproduct zodat er vaker en sneller feedback beschikbaar komt.
  • Moedig het personeel aan, betrek ze bij het besluitvormingsproces en empower ze om eigen initiatieven te ontplooien.
  • Bouw aan een optimale systeemintegriteit met een samenhangende architectuur door hoog te scoren op onderhoudbaarheid, flexibiliteit, en vooral klantgerichtheid.
  • Beschouw het softwaresysteem als een geheel en niet als een opsomming van delen om suboptimalisatie te voorkomen.

Drie softs principes uit Lean
Met uitzondering van het vijfde principe zien we dat ook in de Lean softwareontwikkeling de sociale aspecten nauwelijks een rol spelen. Desalniettemin, de publicaties over Lean softwareontwikkeling zijn in de afgelopen jaren toegenomen. Dat is op zich een verheugende ontwikkeling, aangezien de bestpractices op het gebied van softwareontwikkeling ook goed inzetbaar zijn op andere IT-terreinen. Echter dienen we op onze hoede te zijn dat in deze ontwikkeling de sociale essentie van de Leanaanpak niet van kleur verschiet. Idealiter zou je wensen dat de vertaling van een sociotechnisch concept zoals Lean vaker en explicieter een beroep doet op de sociale aspecten. Per slot van rekening, om effectief de IT-methodieken duurzaam te kunnen inzetten, dient er een sociaal draagvlak te worden gecreëerd. Om de daad bij het woord te voegen, naast het belang van geëngageerd personeel dat al genoemd is, schuiven we drie softprincipes uit de Lean-filosofie, relevant voor de IT-omgeving, naar voren.

1. Coaching-leiderschap
In het Lean-vocabulaire komen geen managers voor maar coaches. Het is geen etymologiespel, maar het doelt op een managementteam dat zich voortdurend bekommert om de betrokkenheid van het personeel. Om betrokkenheid te vergroten, in ruil voor commanderen, controleren en corrigeren, handelt een coach vanuit een langetermijnvisie, zoekt een individuele benadering op de werkvloer, is oprecht geïnteresseerd,toont respect, richt zich op het end-to-endproces, ondersteunt in fact-based problem solving door actief te observeren, vragen te stellen en helpen met het zichtbaar maken van problemen.

2. Kaizen-cultuur

Kaizen, Japans voor ‘voortdurendverbeteren’, is geen methode maar een norm die door de hele organisatie gedragen moet worden. Het is een eindeloos streven naar (waardetoevoegende) perfectie en innovatie binnen de kaders van mogelijkheden. Gefaciliteerd door coaches wordt het personeel gestimuleerd om voortdurend te speuren naar verbetermogelijkheden door:

  1. hun vraag (oftewel onwetendheid) te formuleren zonder zich kwetsbaar te voelen,
  2. vragen te stellen zonder te verwijten,
  3. uit te dagen zonder te provoceren, en
  4. experimenteren zonder angstig te zijn voor fouten.

Deze benadering is geen doel op zich, maar een midde lom een ‘leercultuur’ te ontwikkelen. Innovatie, kwaliteit en continuïteit zijn met gemak binnen handbereik met deze leergierige werknemers, zeker als zij uitgerust zijn met allerlei handige Lean-gereedschappen, zoals minimumviable product, plan-do-check-act of set-based concurrent engineering.

Ondernemende mentaliteit
Als medewerkers zich vrij mogen bewegen in een ruimte waaraan voortdurend leren en verbeteren ten grondslag liggen, aangevuld met inspirerende en ondersteunende coaches aan hun zijde, is de stap naar ondernemerschap heel klein. Hoewel ondernemerschap niet met zoveel woorden in de traditionele Lean-literatuur is besproken, is het in de praktijk een onvermijdelijke collateral benefit. Het enthousiasme en de zelfstandigheid moeten alleen nog verbreed worden naar visionair denken, oog voor verborgen kansen en oor voor onuitgesproken klantbehoeftes.

Kortom, het is vaak een gebrekkig peoplemanagement dat aan een gebrekkig IT-management voorafgaat. Werken de IT-methodes niet geheel optimaal binnen uw organisatie? De kansen zijn niet gering dat je naar een socialere IT moet toewerken.

Dr. Sam Solaimani is universitair docent (verantwoordelijk voor vakken als Operations Management en Information Systems & Emerging Technology) aan de Nyenrode Business Universiteit, en een master trainer aan het Nyenrode Lean Instituut.

 

Contactpersoon
Deel deze release
Deel op: Twitter
Deel op: Facebook
Deel op: LinkedIn
Laatste nieuws